La démarche est structurée méthodiquement de manière à ce que les différents facteurs d’influence sur la performance d’une communauté de travail soient décrits dans leur spécificité et leur caractère propre dans une « vue d’ensemble de la démarche » résumée en douze champs..
La « Vue d’ensemble de la démarche » constitue – avec les « Étapes processuelles » liées aux douze champs et le « Processus de développement continu » – la principale base de travail pour l’application et l’évaluation de Chemins vers la Qualité. Tous les champs font l’objet de modules de formation correspondants.
Dans l’optique de l’application concrète de Chemins vers la Qualité, des procédures sont développées pour permettre une utilisation ciblée de ces éléments. Les aspects à prendre en compte sont transmis aux responsables et aux collaborateurs des institutions affiliées dans le cadre de formations continues ou par un accompagnement-conseil .
Lors de l’application de Chemins vers la Qualité, il est possible de recourir à de nombreuses méthodes et aides organisationnelles, qui ont fait leurs preuves aujourd’hui, dans la mesure où elles sont compatibles avec Chemins vers la Qualité et nécessaires à sa mise en œuvre. Les outils disponibles de manière générale ne sont pas explicitement mentionnés dans la « Vue d’ensemble de la démarche ». Toutefois, lorsque les considérations retenues dans la démarche ne sont pas suffisamment prises en compte ou lorsqu’il n’existe pas encore d’outils appropriés, de tels moyens d’organisation sont, si nécessaire, nouvellement développés et annexés à la « Vue d’ensemble de la démarche » en tant que matériel de travail.
Les douze champs
Chemins vers la Qualité n’impose volontairement aucune forme d’organisation prédéfinie aux institutions utilisatrices. Les forces créatrices nécessaires à la collaboration ont plutôt été regroupées en 12 champs de forces primaires. En les utilisant de manière consciente dans l’application quotidienne, les formes organisationnelles individualisées ( » propres ») et nécessaires peuvent alors émerger. La diversité d’apparence qui en résulte empêche qu’une seule forme puisse prétendre à une validité générale. De l’interaction de ces forces résulte une multitude de possibilités de conception organisationnelle.
1. Définition de la tâche
L’évaluation des prestations d’une institution dépend de l’orientation de travail choisie et de la finalité recherchée. Pour cela, il est nécessaire de bien comprendre les besoins de la clientèle que les prestations de l’institution visent à améliorer. La mission contient la description de la manière dont l’établissement entend fournir ses prestations, qui est valable pour toutes les personnes impliquées. Le travail permanent sur ces fondements effectué par un maximum de collaborateurs est un facteur d’influence essentiel sur le comportement au travail et les prestations fournies ; son absence est une source permanente de perturbations.
2. Auto-responsabilité
Bien que la volonté d’assumer des responsabilités ne soit pas toujours présente, il est indéniable que la qualité des prestations fournies par une communauté de travail est d’autant meilleure et plus durable que la volonté et la capacité d’assumer des responsabilités sont élevées. Pour cela, la structure et l’organisation du travail doivent créer les possibilités nécessaires. La délégation dynamique, par exemple, montre un moyen pour générer et entretenir la responsabilité.
3. Compétences
Ce champ traite des questions de qualification des collaborateurs. Cela comprend les questions de formation ainsi que la formation continue et le perfectionnement. L’accent est mis sur les processus d’apprentissage internes à l’entreprise, en particulier sur l’exploitation du potentiel d’expérience. L’objectif étant que les collaborateurs possèdent et développent les qualifications requises par la définition de la tâche sur place.
4. Liberté
Au cœur de ce champ se trouve la marge de manœuvre en termes de compétences accordée à chaque collaborateur ou groupe de collaborateurs et son intégration dans l’objectif global. Les services relationnels ne peuvent pas se passer de cette marge de manœuvre ouverte. Cette liberté d’action ne découle pas du besoin de liberté des acteurs, mais de l’attente des bénéficiaires à recevoir une réponse individuelle à leurs besoins. C’est dans ce champ que s’inscrivent les questions de description des tâches et d’entretiens de collaboration réflexifs (ci-après : entretiens de collaboration).
5. Confiance
Ce champ traite des conditions permettant de travailler avec des responsabilités réparties, comme par exemple des éléments favorisant l’instauration et le maintien de la confiance, tels que l’information, l’ouverture au dialogue ou la culture de la critique, mais aussi les mesures permettant d’éviter ou de remédier aux problèmes de confiance. – Cela vaut non seulement du point de vue des collaborateurs, mais aussi en ce qui concerne la clientèle et les autres partenaires externes tels que les autorités ou les organismes payeurs.
6. Protection
En particulier dans le domaine des services relationnels, la participation de ceux à qui s’adressent les prestations est d’une importance capitale, car sans leur collaboration, les effets escomptés ne se produisent pas. Dans la mesure où la participation touche au statut juridique des bénéficiaires, Chemins vers la Qualité met l’accent sur la relation contractuelle en tant que forme d’accord menant à un auto-engagement mutuel. L’implication réelle dans le processus de prestation est la forme la plus active de protection et permet de surmonter l’attitude passive du consommateur.
Les différentes formes de résonance émanant des bénéficiaires, de leurs proches ou d’autres personnes de référence (p. ex. médecin traitant) font également partie de ce champ.
7. Équilibre financier
Ce champ contient les différents aspects relatifs aux flux financiers dans une institution. D’une part, il comprend la comptabilité, mais aussi la manière dont les collaborateurs sont impliqués dans la coresponsabilité financière qui découle du rapport coût-efficacité des prestations. – Une autre partie concerne les réglementations financières avec les partenaires contractuels de l’institution. L’enjeu est ici une rémunération qui permette de fournir les prestations convenues, y compris dans la qualité à laquelle on s’est engagé. On sort ici de la seule sphère de compétence d’une institution, puisque les ressources allouées ne dépendent plus uniquement d’elle.
8. Responsabilité fondé sur la connaissance
L’expérience montre que le travail sur les sources de connaissance est souvent insuffisant dans la pratique quotidienne. C’est particulièrement vrai pour les services relationnels, car tout dépend de la capacité à percevoir et à comprendre la personne à traiter de manière générale et individuelle. En particulier la condensation des impressions individuelles de différents intervenants en une image globale du patient (ou du bénéficiaire, etc.) va au-delà de l’activité individuelle. Il faut donc créer l’espace nécessaire à cet effet.
9. Développement individuel
Ce champ traite du fait que les possibilités en terme de prestations pour l’ensemble de l’organisation dépendent aussi de l’évolution individuelle de chacun. Celle-ci ne peut pas seulement être attendue de l’extérieur, mais la manière dont le travail est conçu doit elle-même déclencher et permettre le développement. – En même temps, il s’agit aussi du développement des bénéficiaires, car leur progrès détermine dans une large mesure les futures prestations.
10. Agir en adéquation avec la situation
L’ensemble des prestations est soumis à des changements et à des transformations constants : Les personnes changent, de nouveaux besoins apparaissent (p. ex. de nouvelles maladies), des expériences et de nouvelles connaissances sont acquises. C’est pourquoi l’observation permanente de l’évolution ains que la volonté de renouvellement et la maîtrise organisationnelle des changements sont des éléments essentiels d’un travail de qualité durable. Le travail avec ces aspects est le contenu de ce champ.
11. Individu et communauté
Une organisation, en particulier dans le domaine des services relationnels, doit apprendre à vivre avec une tension fondamentale : D’une part, il est nécessaire d’individualiser autant que possible la prestation afin de tenir compte de la situation individuelle des clients et des collaborateurs ; mais d’autre part, elle doit aussi évoluer dans la fourchette des objectifs visés et convenus par l’ensemble de l’organisation et éprouve donc ses limites. Il y a là un potentiel de tensions innovantes dont l’activation fructueuse nécessite un processus de concertation permanent.
12. Communauté de destin
La vie professionnelle met, à juste titre, d’abord l’accent de manière tout à fait objective sur la prestation dont les bénéficiaires ont besoin, et non pas tant sur l’état d’esprit de ceux qui agissent. D’un autre côté, derrière cette objectivité purement factuelle, l’homme qui agit risque de se perdre. Dans une pensée systémique excessive, l’humain représente même une menace pour l’organisation d’un système qui ne dépend pas des personnes et pour son efficacité. Ici aussi, il faut chercher le bon équilibre. Ce que la vie professionnelle peut signifier pour les personnes impliquées, les intervenants et les clients, au-delà de la prestation, fait également l’objet de ce champ.
Pour que les personnes impliquées dans l’institution puissent mettre en œuvre ces forces créatrices originelles (universelles) dans la collaboration, il faut des processus de travail correspondants. Ces étapes de travail méthodiques sont appelées « étapes processuelles » et sont décrites dans leurs gestes de base pour les 12 champs de Chemins vers la Qualité.
L’accent important qui est mis sur les formes de travail et d’organisation orientées vers les processus s’avère extrêmement utile, mais aussi nécessaire compte tenu de la dynamique des rapports sociaux. Ce qui est déterminant, ce n’est pas de garantir la pérénité d’une forme, mais d’être capable de maîtriser le processus de transformation et de développement permanent, de sorte que ce qui a été conçu une fois ne conduise pas à un empêchement de l’évolution et donc à un figement normatif. Les forces créatrices et les étapes processuelles des 12 champs tiennent compte aussi bien des mouvements de création que de dissolution et les rendent ainsi modulables et maîtrisables.
Dans la « Vue d’ensemble de la démarche » ainsi que dans les « Étapes processuelles », les caractéristiques de chacun des douze champs sont décrites en termes d’organisation sociale et de collaboration. En revanche, Chemins vers la Qualité considère que l’élaboration et la prescription des critères de qualité relatifs au contenu professionnel relèvent de la responsabilité du secteur professionnel concerné ou de l’autodétermination de l’institution (sous réserve de directives publiques). Les différents outils pratiques de Chemins vers la Qualité, ainsi que le modèle du « Processus de développement continu », peuvent toutefois être utilisés pour toutes les formes de développement de la qualité, que ce soit dans le domaine organisationnel ou professionnel.
La « Vue d’ensemble de la démarche » ne peut pas remplacer les mesures de formation ou les aides à la mise en œuvre nécessaires. Il permet toutefois,
- de se faire rapidement une idée de la démarche, dans tous les aspects de son application jusqu’à son évaluation ;
- de pouvoir visualiser la globalité de la démarche même lorsqu’un seul aspect est traité;
- de pouvoir s’orienter pour son propre travail;
- connaître les principaux objectifs et critères qui sous-tendent l’utilisation de la démarche;
- de savoir quelles sont les attentes légitimes vis-à-vis de l’institution utilisatrice de la démarche;
- d’intégrer des développements propres dans la systématique.
Les 7 étapes processuelles
Chaque approche d’une question ou d’un problème mène a une séquence de traitement « logique ». Le caractère de ce traitement ou l’orientation des questionnements suit des principes généraux, un chemin qui commence par la perception et se développe ensuite en étapes (par ex. comprendre, se relier, prendre une initiative, mettre en œuvre ce qui a été décidé, regarder en arrière et évaluer) – Chemins vers la Qualité parle dans ce contexte d’étapes processuelles.
La réalisation des thèmes et des objectifs présentés dans les 12 champs se fait toujours à travers un processus. Chemins vers la Qualité démontre que celui-ci se déroule en sept étapes et les a décrites pour chacun des champs. Dans ce qui suit, ces étapes seront d’abord caractérisées de manière générale par des mots-clés, puis concrétisées pour le champ 2.
Le travail avec les étapes processsuelles est un processus « social » dans un double sens : non seulement il permet de réaliser des tâches sociales, mais il transforme également les personnes impliquées en acteurs coresponsables.
L’accent important qui est mis sur les formes de travail et d’organisation orientées vers les processus s’avère extrêmement utile, mais aussi nécessaire compte tenu de la dynamique des rapports sociaux. Ce qui est déterminant, ce n’est pas de garantir la pérénité d’une forme, mais d’être capable de maîtriser le processus de transformation et de développement permanent, de sorte que ce qui a été conçu une fois ne conduise pas à un empêchement de l’évolution et donc à un figement normatif.
Première étape: Prendre conscience du monde et de soi-même, reconnaître le lien entre le monde (objet) et soi (sujet)
La difficulté de cette première étape réside dans le fait que les choses perçues – phénomènes, situations, problèmes – sont certes données objectivement, mais que la perception elle-même est un processus qui dépend de la personne et qui est donc réalisé de manière subjective. Il s’agit de faire un effort de conscience pour comprendre des phénomènes ou des situations donnés dans leur contexte. Il est important de se faire une idée sans présupposés et aussi objective que possible de la situation de départ et de constater, le cas échéant, les besoins de changement. Comme il s’agit de situations relevant de la vie sociale, les chances de parvenir à une compréhension aussi réaliste que possible de la situation de départ sont d’autant plus grandes que les personnes concernées par cette situation sont impliquées et qu’elles communiquent entre elles de manière sincère et ouverte lors de cette première étape processuelle.
Deuxième étape: Explorer, comprendre et se situer
Dans cette deuxième étape, il est nécessaire de se relier intérieurement à une situation et de vouloir comprendre ce qui la sous-tend. La connaissance qui découle de cette étape se fonde sur une connexion intérieure et une exploration sensible, afin de pouvoir se situer personnellement par rapport à elle. L’objectif est de créer les conditions intérieures nécessaires pour être capable de discernement.
Troisième étape: S’approprier la chose, s’y relier
Il s’agit ici d’assimiler les connaissances acquises et de faire le lien avec la question de départ, tout en examinant les possibilités de réalisation. Pour cela, il faut se relier aux forces d’avenir dans sa propre volonté.
Quatrième étape: Prendre l’initiative, reconnaître comme tâche personnelle
A présent, on se saisit d’une situation de responsabilité, on se forge une idée, on saisit une impulsion et on prend une décision.
Cinquième étape: Transformer l’existant, mise en œuvre
Il s’agit maintenant de concrétiser une décision ou une impulsion, et pour ce faire, il est important de prendre en compte de manière appropriée les facteurs d’influence internes et externes.
Sixième étape: Intégrer ce qui s’est passé, regarder en arrière
Une action ou une situation arrive à son terme, on regarde alors en arrière et on y réfléchit, ce qui pose la base pour une possible suite d’évolution.
Septième étape: Clore le passé et préparer l’avenir, se décharger
La substance obtenue est condensée et mise à disposition des autres, le potentiel individuel et communautaire est activé et rendu conscient.
Une collaboration constructive dépend de plus en plus du comportement des personnes qui y participent. Les personnes impliquées peuvent acquérir et approfondir elles-mêmes un grand nombre des compétences et aptitudes nécessaires à cet effet au cours de ce processus. Chemins vers la Qualité compte sur l’évolution de l’être humain. Personne n’apporte simplement comme ça les capacités nécessaires à la collaboration, c’est un processus d’entraînement commun à tous les participants. Les structures organisationnelles et les processus doivent être conçus de manière à ce que les personnes puissent mûrir et intégrer les choses.